L’un des challenges clef de la croissance est d’aligner les enjeux du CEO, partagés avec les investisseurs, avec les sujets sur lesquels les équipes doivent travailler au quotidien. Une approche clef pour y parvenir consiste à passer par des indicateurs de performance, mais comment les définir ?Dans leur excellent livre « Real Numbers », Jean E. Cunningham, ancienne CFO de Lantech, et Orry Fume, ancien directeur financier, de Wiremold, nous livrent les clefs d’un bon jeu d’indicateurs de performance.
Voici leurs 11 points de contrôle :
Ce que nous enseignent les auteurs dans cet ouvrage, c’est que des indicateurs financiers n’aident pas les collaborateurs à savoir ce qu’ils peuvent faire très concrètement, à leur niveau, pour contribuer au succès de l’entreprise. Le chiffre d’affaires, la marge brute ou encore l’EBITDA sont des indicateurs trop éloignés de leur contexte quotidien.
L’une des compétences clef du manager lean consiste donc à savoir traduire les indicateurs financiers en indicateurs opérationnels.
Ici encore le Toyota Production System nous donne un guide précieux :
Prenons un exemple sur le terrain, pour une agence qui réalise des projets de développement web. Le CEO et son équipe de direction ont choisi comme indicateurs :
Ces indicateurs opérationnels permettent aux managers et aux collaborateurs d’orienter leurs apprentissages sur le terrain. Pour aider l’entreprise à réussir :
Cette déclinaison explique pourquoi le manager lean passe son temps sur le terrain.
Comment mettre cela en pratique au quotidien ? Comment définir les indicateurs de performance et embarquer les équipes ensuite dans l'amélioration ? Au fil des années, nous avons conçu un programme de coaching de 8 semaines qui a fait ses preuves auprès d'environ 700 managers. Vous voulez en savoir plus ? Que vous soyez CEO, manager ou team leader, rejoignez notre programme Learning to Scale !
