Faire le lien
entre la finance
et l’apprentissage
quotidien
Il existe de meilleurs indicateurs que les marqueurs financiers.
Christophe Ordano
L’un des challenges clef de la croissance est d’aligner les enjeux du CEO, partagés avec les investisseurs, avec les sujets sur lesquels les équipes doivent travailler au quotidien. Une approche clef pour y parvenir consiste à passer par des indicateurs de performance, mais comment les définir ?Dans leur excellent livre « Real Numbers », Jean E. Cunningham, ancienne CFO de Lantech, et Orry Fume, ancien directeur financier, de Wiremold, nous livrent les clefs d’un bon jeu d’indicateurs de performance.
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Les indicateurs de performance clés selon Cunningham et Fume
Ce que nous enseignent les auteurs dans leur ouvrage, c’est que des marqueurs financiers n’aident pas les collaborateurs à savoir ce qu’ils peuvent faire très concrètement, à leur niveau, pour contribuer au succès de l’entreprise. Le chiffre d’affaires, la marge brute ou encore l’EBITDA sont des indicateurs trop éloignés de leur contexte quotidien.
Voici leurs 11 critères pour concevoir des indicateurs efficaces :
Ils soutiennent la stratégie de l'entreprise
Ils sont relativement peu nombreux
Ils sont structurés pour inciter les bons comportements
Ils sont simples et faciles à comprendre
Ils sont focalisés sur les processus et non sur les collaborateurs
Ils mesurent les résultats réels par rapport aux objectifs visés
Ils ne combinent pas plusieurs mesures : on a un seul index
Ils sont mis à jour de manière ponctuelle : hebdomadaire, quotidien ou horaire
Ils montrent la dynamique de progrès
Ils sont visuels
Enfin, ils sont non financiers !
L’une des compétences clef du manager lean consiste donc à savoir traduire les indicateurs financiers en indicateurs opérationnels.
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Les 5 indicateurs de performance du Toyota Production System
Ici encore le Toyota Production System nous apporte un modèle mental précieux. Une bonne performance s'évalue selon 5 angles :
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Sécurité / Morale : les équipes et leurs managers trouvent des solutions pour réduire le nombre d’accidents, aussi bien physiques que psychologiques. Cela améliore les conditions de travail, diminue le nombre d’absences et de turnover dans les équipes et réduit ainsi les risques d’indisponibilité du service.
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Qualité : offrir du premier coup exactement ce que le client attend. On améliore alors la satisfaction client, ce qui favorise le réachat et diminue les coûts liés aux corrections.
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Lead time : intensifier la collaboration entre les équipes avec l'exigence de réduire en permanence le temps entre la prise de la commande et la livraison. Livrer plus vite confère un avantage compétitif sur les concurrents, génère plus de ventes et offre une meilleur utilisation du capital.
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Coûts / productivité : faire juste du premier coup avec moins d'effort (réduction du lead time) permet d'augmenter le nombre de pièces livrées par personne, et donc d'augmenter les marges.
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Impact environnemental : le premier impact recherché est la sauvegarde de la planète. En travaillant sur ce sujet, les équipes réduisent notamment les déchets (des coûts directs). Mais surtout, elles approfondissent leur expertise, ce qui se traduit par des améliorations globales de performance.
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Exemples d'indicateurs pour une agence web
Prenons un exemple sur le terrain, pour une agence qui réalise des projets de développement web. Le CEO et son équipe de direction ont choisi comme indicateurs :
Le nombre de réclamations client
Le nombre d’anomalies livrées aux clients, en recette et en production
Le lead time de livraison des projets.
Ces indicateurs opérationnels permettent aux managers et aux collaborateurs d’orienter leurs apprentissages sur le terrain. Pour aider l’entreprise à réussir :
Le product manager : il devra apprendre à challenger son client pour éviter d’envoyer aux équipes de développement des fonctionnalités inutiles
Le chef de projet : il devra apprendre à rédiger de bonnes spécifications pour éviter les erreurs d’interprétation et les aller-retours des développeurs
Le développeur : il devra apprendre à coder proprement pour éviter la génération d’anomalies en recette et production.
Cette déclinaison explique pourquoi le manager lean passe son temps sur le terrain.
Travailler avec les équipes sur des sujets opérationnels n’est pas un temps pris sur les vraies responsabilités du manager. C’est au contraire au centre de la stratégie !
Comment mettre cela en pratique au quotidien ?
Comment définir les indicateurs de performance et embarquer les équipes ensuite dans l'amélioration ?
Au fil des années, nous avons conçu un programme de coaching de 8 semaines qui a fait ses preuves auprès d'environ 700 managers. Vous voulez en savoir plus ? Que vous soyez CEO, manager ou team leader, rejoignez notre programme Learning to Scale !
Le coaching lean des managers pour choisir des indicateurs réellement utiles
Les programmes Learning to Scale
“J'ai adoré suivre ce programme ! C'était une expérience absolument transformatrice, qui me donne aujourd'hui au quotidien des outils concrets pour mieux accompagner mes équipes, supprimer les gaspillages, et surtout développer sans cesse cette culture de l'apprentissage que Régis représente si bien ! Je recommande cette formation à toute entreprise qui vit un développement intense.”
Alexandre Dana
CEO @Livementor
“Ces 8 semaines d'immersion m'ont fait voir mon entreprise sous un angle complètement différent. J'arrive bien mieux à faire l'aller-retour avec le modèle lean pour débloquer les situations, et je vois déjà l'entreprise changer. Fortement recommandé !”
David Keribin
CEO @Cenareo
Nos programmes de coaching :
