Pérenniser les savoirs
de l'entreprise
par les standards lean

L’astuce du lean consiste à passer du “Command & Control” au “Orient & Support” : plutôt que d'écrire des procédures qui forcent les collaborateurs à faire les choses de telle ou telle façon, il s’agit d’aider chacun à renforcer son autonomie sans perdre de vue l'intention finale et les points clés issus de l’expérience.

Cela suppose de penser différemment la notion de standard : un standard est ce qui permet à chacun de savoir s’il est dans une situation normale ou anormale.

De manière générale un bon standard capture trois éléments de manière concise et intuitive :

Capturer le savoir de la sorte permet d'encourager la réflexion et l'autonomie des collaborateurs plutôt que de développer leur passivité.

C'est un cas de "Orient" car le standard pointe l'attention de la personne sur ce qui est important sans toutefois la contrôler.

C'est aussi un cas de "Support" car le standard l'aide véritablement et lui permet de savoir sans ambiguïté qu'elle est en situation anormale et doit réagir et solliciter de l'aide.

Un geste clef dans un restaurant est l'accueil du client. Comment capturer les points clefs d'un bon accueil ? L'intention est en premier lieu de donner une expérience positive au client.

Dans un standard, les points-clés définissent un geste réussi. Ici :

Le standard décrit également les erreurs classiques à éviter. Ici :

Sur la base des points clés, le standard pose la séquence d'étapes optimale pour réussir son geste. Ici, l'équipe a développé et testé la séquence idéale pour un accueil de qualité :

De tels standards sont faciles à mémoriser et permettent au serveur de savoir qu'il est dans une situation normale ou anormale tout en lui laissant une grande latitude sur la façon de gérer diverses situations.

Mais devant une situation anormale, c’est le moment de réfléchir aux particularités du contexte précis.

Une fois les premiers standards réalisés, la tentation est grande de commencer à vouloir en faire pour tout. Les aspects négatifs de la bureaucratie ne sont jamais très loin, aussi il y a quatre pièges à garder en tête.

Par exemple indiquer dans le standard qu'il faut placer les clients près des fenêtres est peut-être pertinent dans la majorité des cas, mais cela amènerait les serveurs à perdre la sensibilité du contexte. Quelle est l'envie de ce client particulier ? Fait-il froid à cet endroit aujourd'hui ? Y a-t-il des clients bruyants à la table à côté ?

En précisant la finalité (le client content de sa place) plutôt que le moyen (près de la fenêtre), on laisse le serveur réfléchir à la meilleure façon de s'y prendre au cas par cas.

Cela conduit à des référentiels touffus, qui finissent par être ignorés et ne plus être mis à jour.

Puisque l'objectif du standard est de différencier le normal de l'anormal, il est possible de faire preuve de créativité pour trouver des formats concis et pratiques, intégrés à l'environnement de travail.

L’exemple suivant illustre une façon de présenter de manière intuitive les éléments OK / NOK pour franchir la sécurité d’un aéroport :

L'accueil du déjeuner n'obéit pas aux mêmes contraintes que celui du dîner. Ce qui fonctionne pour une serveuse ne fonctionne peut-être pas pour une autre. Les besoins d'un débutant sont différents de ceux d'un expert.

L'objectif n'est pas de forcer tout le monde à faire la même chose tout le temps, c'est d'aider chaque collaborateur à réussir à son poste.

Et comme les contextes et le savoir changent en permanence, le travail de définition et d'amélioration des standards est l'affaire de tous, tout le temps.

C’est un sujet à deux facettes.

D’un côté, suivre le respect des standards permet de s’intéresser aux difficultés rencontrées par les collaborateurs.

De l’autre, la tentation est forte de trouver des moyens de forcer le suivi des règles plutôt que de viser l'obtention des résultats, avec les dérives évoquées plus haut.

Comment s’assurer que les standards sont suivis de la bonne façon? En réalité les standards ne fonctionnent qu'au sein d'un système global, qui est celui du TPS.

Le collaborateur doit comprendre que le standard n'est pas une liste d'ordres à suivre machinalement ; c'est un guide, et l'esprit critique permet à chacun de savoir si la situation s'y prête ou non. Quels sont les cas pour lesquels se référer au standard ?

Toyota a démontré qu'il existait un modèle d'industrialisation différent de celui dépeint par Charlie Chaplin dans Les Temps Modernes. Plutôt que d’enfermer les collaborateurs dans des séquences figées qui conduisent à des aberrations telles que celles vécues chez l’opérateur télécom, il s’agit d’engager la réflexion de chacun, dans chaque contexte spécifique.

Et cela commence par être très clairs sur ce qui constitue une situation anormale.

Comment concevoir et mettre en oeuvre des standards dans votre entreprise sans créer une bureaucratie sordide ?

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